"Először legyen egy pontos, egyértelmű, gyakorlatias elképzelésed; egy elérni kívánt cél. Másodsorban, biztosítsd a megfelelő eszközöket, hogy elérd a céljaidat. Bölcsességet, pénzt, erőforrásokat, és módszereket. Végül, állítsd a rendelkezésre álló eszközeidet a cél elérésének szolgálatába." - Arisztotelész

Bár a fenti gondolat az eredeti kontextusból kiragadva szerepel, számunkra mégis különösen tanulságos, hiszen a marketing-kommunikációs stratégia kialakításának is egyik sarokpontja a megfelelő célok, célkitűzések meghatározása.

A megfelelő célok kitűzéséhez a S.M.A.R.T-séma lehet az egyik leginkább megfelelő, hiszen kellőképpen gyakorlatias, és viszonylag egyszerűen alkalmazható. Vagyis, olyan "okos" célokat kell kitűznünk magunknak, amelyek:

S - Specific - Konkrétak (specifikus) - Mi az pontosan , amit el szeretnénk érni
M - Measurable - Mérhetőek - Megállapítható , hogy sikerült-e teljesíteni, illetve milyen mértékben
A - Achievable - Elérhetőek - A körülmények, és az erőforrások ismeretében
R - Realistic - Valósak - A célkitűzés reálisan teljesíthető
T - Time-focused - Tervezett időtartamra szólnak - Határidőhöz kötött

A célok szempontjából nagyon fontos különbséget tenni az üzleti, marketing, kommunikációs, illetve média célok között.

A rossz marketing, kommunikációs- és médiacélok "melegágya" ugyanis a hibás, nem megfelelő üzleti célkitűzések, amelyek aztán a teljes kommunikációt félrevihetik. Amennyiben tisztán látjuk az üzleti célokat, biztosak lehetünk abban, hogy a kampány nem "lóg majd a levegőben", azaz megfelelően támogatja majd az üzleti célkitűzéseket.  

Milyenek lehetnek a "kemény" üzleti célok? Ide tartozhat például legalább 15% ROI, legalább 10 milliós profit x termékvonalon, legalább 5% Earnings Per Share (EPS) növekedés elérése a jövő évben, stb.

Amennyiben a célkitűzések nehezen érthetőek, semmitmondóak egy "átlagember" számára, viszont tele vannak "intelligens szófordulatokkal",  jelzőkkel, stb., akkor minden bizonnyal rossz úton járunk.

A non-profit szervezetek esetén is hasznos lehet, amennyiben rendelkeznek valamilyen (nem szükségszerűen üzleti jellegű) célkitűzéssel. Ebben az esetben is érdemes azonban tartani magunkat az előbbiekben vázolt SMART-sémához.

Tegyük fel, hogy egy non-profit alapon működő állatmenhelyet működtetünk. Ilyenkor kitűzhetjük például általános célként azt, hogy az adott évben szeretnénk ha 10 százalékkal több állatnak találnánk végleges otthont, összevetve az előző évvel.

A marketing célok túl tág megfogalmazása esetén, a  kommunikációs, és média célok is értelmezhetetlenné válnak, hiszen nem lehet azokat megfelelően kötni semmilyen elváráshoz. A célok egyszerűsítése minden résztvevő érdeke, akik érintettek a folyamatban, így az elvárások, és a számon kérhető pontok is összhangba kerülnek egymással. A tipikus marketing célkitűzések leggyakrabban értékesítést, piacrészesedést, disztribúciót, új termék bevezetést és hasonló témákat ölelnek fel.

Néhány egyszerű példa a marketing célokra:

• A termékből értékesített mennyiség növelése az első félév átlagához képest 10 százalékkal, a 2009-es év végére.
• A tavaly bevezetett termék jelenlegi piacrészesedésének növelése 12-ről 15 százalékra, az év végéig.
• Az ügyféladatbázisban lévő elégedett fogyasztók számának növelése 10 000 emberre, az elkövetkező két hónapban.
• Az értékesítési hálózat és értékesítés támogatása országos szinten, előbbiekkel az értékesített mennyiség 10 százalékos növelése a 2009-es évben.
• A termék átpozicionálása a ready-to-drink italok piacára, fiatalos, divatos italként, a hónap végére 5 százalékos részesedéssel, utóbbi szegmensen belül.
• A terméket jelenleg használók körében a gyakoriság növelése, a rendszeres fogyasztók számának 10 százalékos bővítésével, 3 hónapon belül.

Egy apró gondolatjel ennek kapcsán, hogy korántsem mindegy, ha az értékesített mennyiség, vagy a sokkal agresszívebb, piacrészesedés növelés szerepel célkitűzésként. Ha belegondolunk ugyanis, egy dinamikusan bővülő kategória esetén az előző időszak "standard" növekményei az eladások tekintetében akár csökkenő piacrészesedéssel párosulhatnak, hiszen könnyen előfordulhat, hogy a konkurenciánk sokkal dinamikusabban növekedik.
Hasonlóképpen, a piaci helyzet függvényében, a marketing célok nem kizárólag növekedés-orientáltak lehetnek. Bizonyos kialakult, stabilnak tekintett termékkategóriák esetén, a piacvezető célkitűzései között szerepelhet például az aktuális részesedés megtartása az esetleges kihívókkal, új belépőkkel szemben.
Ez utóbbi "alternatív" vonalat erősíti az is, hogy sok cég egyre inkább a profitabilitás szempontjából értékesebb ügyfelek megszerzésére, vagy megtartására fókuszál, az "ész nélküli" növekedés hajszolása helyett. Jó példa utóbbira az átalánydíjas szolgáltatások, ahol a "heavy userek" begyűjtése a kampánnyal, üzletileg nem annyira jövedelmező.

A marketing célok véglegesítése után, a kommunikációs, valamint a média célok is felvázolhatók, számszerűsített formában. Ez utóbbi kettő szerencsés esetben "kéz a kézben jár", nem lehet, és nem biztos, hogy érdemes a kettő között valamilyen fajta mesterséges alárendeltségi viszonyt meghatározni. Röviden, "megfelelő üzenetek, a megfelelő eszközökön."

Lehetséges kommunikációs célkitűzések:

• A célcsoport körében, a termékről alkotott pozitív benyomások megerősítése a kampány hatására, az átlagos szinthez képest 5 százalékpontos javulással.
• A célcsoport edukációja az új szolgáltatás használatával kapcsolatban, az online ügyintézési módot jelenleg igénybevevő ügyfelek száma 25 százalékkal növekedjen idén.
• A termékvonalat szórakoztatónak tartó fogyasztók számának megduplázása, az év első negyedévének végére.
• A szolgáltatást a versenytársakkal szemben előnyben részesítők arányának 30 százalékos növelése a célcsoporton belül, az első félévben.
• A bevezetendő termék támogatott márkaismertsége érje el a 20 százalékot, a célcsoport körében, a kampány végére.

A felsoroltak közül bizonyos célokat természetesen csak akkor tudunk valamilyen mérőszámhoz kötni, ha folyamatosan, vagy legalább a kampányokhoz kötve rendelkezünk a megfelelő kutatási adatokkal - Egyéb esetben lehetetlen mérni például egy "szórakoztató" dimenziót, és ennek változásait.

Néhány egyszerű példa a média célokra:

• A bevezető kommunikáció érje el a célcsoport 90 százalékát legalább egy alkalommal a kampány során, a célcsoport 50 százalékát pedig legalább 3 alkalommal.
• Az ügyfélszolgálatot online formában megkereső, egyedi látogatók számának 30 százalékos növelése, a kampányidőszak végére.
• A TV kampánnyal a hónapban a célcsoport 50 százalékát legalább 3 alkalommal kell elérni.
• A célcsoport átlagosan 4 alkalommal hallja a rádió szpotot a kampány végére.

Ha megfelelő módon határozzuk meg céljainkat, akkor a kampány lezárása után egyértelműen tudunk válaszolni arra a kérdésre, hogy az aktivitásunk sikeresnek tekinthető-e, vagy sem.

Az előbbiek már viszonylag könnyen vezetnek a megfelelő stratégiai irányhoz, és az ehhez szükséges taktikai eszközök kiválogatásához. Sok esetben a számszerű célok megfogalmazása helyett csak "maszatolás", vagy irreális, át nem gondolt számok megadása történik csupán. Bár elsőre kellőképpen kényelmes megoldásnak tűnik, ez a megközelítés legalább két módon is visszaüthet ránk.

• Egyrészt,  nem lehetséges a kampányt megfelelően optimalizálni, és az esetleges büdzsé-vágásoknál sem tudunk semmibe kapaszkodni.
• Másrészt, a célkitűzések alapján, azonnal kiderül, ha a rendelkezésünkre álló erőforrások a megvalósításra nem elegendőek. A célok ismeretében azonnal előtérbe kerülnek az esetleges irreális elvárások a kommunikációval kapcsolatban.

A stratégiára vonatkozó ajánlásokat lehetetlen néhány bekezdésben összefoglalni, így csak pár gondolatot emelnék ki ennek kapcsán.
A hadászat, és hadviselés, a stratégiai iskolák között, a pozicionálási iskola igen korai előfutárának tekinthető. Sun Tzu időszámításunk előtt nagyjából 400 évvel ezelőtt született munkájában az igazán meglepő, hogy még napjainkban olvasva is viszonylag aktuális "maximákat" találhatunk benne, többek között olyan utalásokat, amelyek figyelmeztetnek az általánosságokban történő gondolkodás veszélyeire.

"Amikor megnyertem egy csatát, nem ismétlem meg a korábban használt taktikát, hanem a körülményeknek megfelelő választ adok, a lehetőségek végtelen kombinációjában." - Sun Tzu, A háború művészete, 100. oldal

Vagyis a stratégia "nem vehető le a polcról", mindig az adott körülményekhez, célkitűzéseknek megfelelően kell kialakítani. Ami korábban bevált, nem biztos, hogy megismételten (lemásolva) is ugyanúgy működni fog.

A stratégia - a taktikától eltérően - jóval szélesebb látásmódot követel meg, ráadásul (a nem megfelelő célkitűzésekhez hasonlóan) rosszul meghatározott formában, rossz taktikai választásokat eredményez.
A jó stratégia rövid, tömör, ugyanakkor rendkívül jól kell átgondolni a tervezés részeként, hiszen az összes taktikai elemre (a konkrét megvalósítás részeként) hatással van. A stratégiának a korábbiakban kitűzött célok megvalósulását kell támogatni, amelyek egy ezekhez illeszkedő taktikai tervhez vezetnek.

"Nincs értelme keményebben evezni, ha rossz irányba mentek a hajóval". - Kenichi Ohmae

Végül, de nem utolsó sorban a taktika, a stratégia megvalósítása a gyakorlatban. Részletes tervben történő bemutatása annak, hogy a kitűzött céljainkat milyen módon fogjuk elérni.

A stratégia jóval "elvontabb", míg a taktikai terv már konkrét ötleteket tartalmaz. Éppen ezért, a legegyszerűbben ezen a szinten tudunk gondolkodni, mivel itt már konkrét megvalósításokat lehet bemutatni, amelyet "könnyű elképzelni a valóságban" - egy brainstormingon is éppen ezért a legkönnyebben a taktikai ötletek "kerülhetnek a felszínre".

Röviden összefoglalva:

1. lépés: Célkitűzések - Több szinten, SMART
2. lépés: Stratégia - A fő irányvonal, ahogy a céljaimat el szeretném érni - "makro-szint", avagy "helikopter-nézet"
3. lépés: Taktika - A stratégia megvalósítása a gyakorlatban - "mikro-szint", avagy "hangya-perspektíva"